滴滴快的总裁柳青：新公司暂无IPO计划 将发力拼车业务

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钛媒体注意:今年情人节，滴滴很快宣布了“在一起”的战略合并。新公司合并后，两家实力雄厚的公司将实行联席首席执行官制度，而滴滴打车首席执行官和蒯打车首席执行官卢传伟也将担任联席首席执行官。两个多月后，4月26日，滴滴快的正式召开了合并后的首次沟通会议。滴滴快的总裁刘清与滴滴快的出租车事业部总经理兼战略部负责人斯蒂芬分享了滴滴快的并购整合进展、出租车/专车/拼车/驾驶等业务的整合以及新公司的上市融资计划。

合并后的新公司滴滴快的未来将在业务、团队和战略方面采取什么行动？钛媒体总结了外界最关心的几个核心问题:

1.品牌整合

在谈到新公司业务的整合进展时，刘清表示，滴滴快的合并后，保留了所有业务部门的品牌，整合了出租车业务，专车业务并行前进，即业务和团队完全整合。滴滴快的合并可以说是中国互联网合并中为数不多的成功案例之一。

滴滴快的合并最重要的意义是提高打电话和接订单的效率。

此外，刘清表示，双方的职能部门已经完全整合，如公共关系部和人力资源部。业务部门也进行了整合和拆分:出租车业务部门的技术和业务人员也完成了合并；原快速出租车业务团队领导驾驶业务；专用车业务目前由1号专用车和滴滴专用车团队共同负责；拼车业务由一个新团队处理。

2.关于ipo

滴滴快的负责人斯蒂芬(Stephen)在谈到首次公开募股(ipo)问题时表示，核心公司ipo上市有两个原因。首先，对于融资来说，有融资需求，所以资金是要上市的；其次，股东对现金有需求。滴滴和Fast是融资非常强劲的公司，不需要市场融资；此外，从管理层到员工，他们对新公司的发展都非常乐观，而且他们也没有现金需求。因此，新公司不会在可预见的未来推出ipo计划。

3.参与火热的拼车市场

刘清还在沟通会上确认，滴滴将参与拼车业务，并计划在5月或6月推出滴滴搭便车。滴滴和快的的优势在于，可以根据积累的大数据有效解决拼车的困难，在乘客的专车需求无法满足时，利用拼车业务来弥补需求。因此，与拼车市场上的其他产品相比，滴滴快的必须具备一定的优势才能做出更好的努力。

也是基于滴滴快的数据现在已经开放的事实，滴滴快的未来将实现用户一键叫车的需求。换句话说，从长远来看，一站式旅游服务将会形成。

以下是滴滴快的媒体沟通会的原文，由钛媒编辑，略作删除:

首先，准确界定拼车业务

记者:从你的角度来看，你的拼车市场比专车大。现在特种车仍然面临政策和监管问题，但是拼车在北京合法吗？

斯蒂芬:拼车的核心是司机带乘客上下班。然而，在我们今天看到的一些所谓的拼车公司，许多司机在他们的平台上不是在路上，而是专门为了赚钱。我们想推动的拼车和他们的核心的区别是司机先在路上，然后站台把一个乘客推向他，这就是方式。我们的最终核心是为消费者提供服务。我们只想为车主和需要拼车的用户提供最好的服务。对于主人来说，他需要更多的订单，而主人需要减少等待。我们想做的是在两者之间取得最佳平衡。我们从这个角度来看这个问题。如今，许多拼车公司打着拼车的幌子做特殊的汽车生意，拼车是一种便宜的车库。我们认为滴滴有机会扩大拼车业务。然而，很难说谁更大或更小的特殊汽车或乘坐，这是由市场和用户来决定，哪一个是最大的。

刘清:斯蒂芬说了一个核心问题。我们现在自己做了很多生意。最大的担心是左手打右手。我们分不清拼车和专车的区别。专车司机的目标是赚钱。他开车是为了赚钱。不管他是兼职还是全职工作，他都想要那份收入。拼车司机更有趣，他们赚更多的钱来分担燃料费用。我们主要覆盖这一部分人——我们希望通过提供拼车服务，我们可以减轻汽车维修、汽油等费用的负担，同时也扩大社会非职业司机。

专车和拼车的概念很容易混淆。我们主要根据用户的需求来决定生产什么产品。很难说未来市场将如何发展，但这个市场需要每个人一起努力。在中国，私家车每天行驶2.6亿次，而出租车每天行驶3000万次。我们希望通过拼车来分享，真正的环保旅行，这是滴滴和蒯最想做的。

二.业务整合和调整

记者:现在加入的企业太多了，你能告诉我们目前这些业务所承担的功能吗？

刘清:我们自己画了一张战略图。今天，我们特别清醒地认识到，要解决中国人的出行困难问题，要尽可能地利用资源，带来环保效益，这些都是我们带来的好结果。

首先，我们必须解决的是旅行问题。旅行的方式太多了。我们正在考虑如何做这件事。这可能是一个相对较小但特定的市场。例如，事实证明，驾驶是一个重要的市场，一些高端人群对驾驶有很大的需求。与中国的出租车行业相比，专车的交易清单很低，但是特殊人群有特殊需求，因为出租车不能载他们，所以我们还有专车。出租车是一种常见的旅行方式。斯蒂芬将告诉你一些关于出租车的非常重要的想法，这些想法与我们的战略核心有关。拼车是一个非常重要的部分，因为我们的目标是减少私家车的出行，而且可能会有一个更低的市场，所以你可以用你的想象力来考虑一下。我们有一个总体战略部分:价格差异；出行方式的区别；乘客类型分类。通过几个纬度，我们可以决定我们的目标是什么样的商业模式。

我们已经看到了整个世界。无论如何，今天世界各地都有出租车，短期内不会被取代。他们是一个非常稳定的运输能力的载体，所以如何经营好出租车是滴滴重要的战略重点。

斯蒂芬:这个问题是关于整个大数据平台的。事实上，我不认为我们会使问题复杂化。事实上，滴滴的核心是解决用户从A点到b点的问题。在中国，滴滴之前每个用户可以选择的工具是有限的。最便宜的是出租车或地铁，其次是自动驾驶。滴滴的核心很简单。我们将为用户提供一系列旅行计划，从价格到低价，最后是便利。最后，我们希望我们能为您提供一系列最简单、最方便、最划算的服务，而不用自己开车，也不用承担各种维护费用。

三、出租车补贴减少后的影响

记者:当出租车补贴减少的时候，很多人会非常愤怒地卸下它们，因为他们认为自己的使命已经完成了。你能告诉我更多关于出租车的情况吗？

斯蒂芬:核心是世界上没有一家公司靠补贴生活，补贴本身不可能是长期的。滴滴补贴的核心是教育每位乘客和每位司机首先通过移动互联网拨打车辆电话。

其次，它使每个司机和乘客习惯于通过移动互联网支付车费。滴滴快的完成后，通过移动互联网支付的习惯就养成了，所有的补贴都是为了这个习惯。其实，我们今天看市场的时候也有一些抱怨，但实际上，我们的全网司机的活动率和全网司机的覆盖率都还在增长，也就是说，滴滴和快的合并之后，就更多了。真的有出租车认为专车会影响他的生意吗？实际上没有。整个出租车市场的营业额是每天3000万张票。今天，专用汽车仍然是一个相对较小的产品。我们希望它的体积会越来越大，但今天它仍然不够。

相反，我们对出租车有积极的意义，你可以看到很多新闻。事实上，司机的生意并不小，滴滴和快速司机的日交通量加在一起也不会影响出租车的交通量。此外，出租车司机减少了他的钱，许多不合理的条件得到了缓慢的改善。可能是我们的外表让出租车公司觉得我们不能坐在那里收租金而不给司机提供福利，所以实际上我们并没有损害司机的利益。

滴滴打车未来的核心是增加单位时间的订单数量和每位司机的单位小时收入。我们希望通过技术、科技和大数据，每个司机每天工作14小时所能挣得的钱可以在9小时内挣得，这是滴滴最终要做的核心事情。

刘清:事实上，如何与出租车行业双赢是非常关键的。对一个企业来说，这是生死攸关的事情。我们今天代表着什么样的力量，如何解决乘客、司机和出租车公司的问题，是我们企业生存的核心。只有解决好这三个问题，才有前途。如何做好就是如何利用大数据解决出租车的使用效率问题。今天，出租车的使用效率很低，所以如何让人们吃饱，如何让人们一直在车里是我们需要解决的问题。事实上，许多出租车司机也想改革。每个人都知道没有改革就没有未来。如何改革和双赢是我们想要的。我们想要的方式是利用出租车拼车和出租车大数据来增加他的收入，这使得出租车司机有很多收入，所以每个人都很开心。作为平台方面，对我们来说最重要的是让模型先走，这是整体的核心。

四.双方合并的成功、成本和让步

记者:你刚才提到你以前看到过很多并购案例，提到滴滴大使和快速整合是比较少见和成功的。在你看来，它的成功是什么？成功的代价是什么？

刘清:我认为最大的成功是文化整合，团队整合，业务基本上是齐头并进的，因为我们的合并使我们能够有人员来做新的业务，并使我们的平台向前发展。我认为最值得骄傲的是，我们两个队有很大的忍耐力，虽然我们打了这么久，但我们突然放手，拥抱对方，这是非常苛刻的。想象一下，在过去的两年半里，你们已经告诉了对方我们想要什么。今天，你可以放下你的数字，说我们正在做一些新的事情，这意味着我们正在做的事情真的很有意义。如果我们只是说赚钱没有凝聚力，只有当一个职业足够伟大的时候，我们才会为了一件事放弃一些东西，而我们放弃的实际上是我们自己的野心或好胜心。

记者:双方管理层会各自做出让步吗？

刘清:我们必须达成共识，我们将成为一个团队，每个人都将履行自己的职责。这肯定会考验人性的方方面面。我对团结有着深刻的理解——团队是相辅相成的。如果六个月前我们没有开始考虑未来该做什么，没有早点规划拼车，我们今天会非常被动。正是因为我们要拼车的想法，算法应该优化的想法，以及我们今天的战略布局，我们才能活到今天。互联网是一场极其激烈的杀戮，团队意味着我们必须填补彼此的位置。今天，企业的成长非常困难，竞争对手不断升级，从本地升级到国际，所以我们应该足够快地提高自己。我们的核心团队主要是一种填补职位的文化。