一个投资人眼中的百货突围战

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传统零售业就像一座山。目前，问题是每个人都开始在山脚下挖墙角。虽然挖下这座山需要时间，但如果我们今天不改变，将来可能就没有改变的机会。

在沃尔玛和麦德龙工作多年后，张川加入埃森哲咨询公司担任管理顾问。移民加拿大后，他开始研究互联网。回国后，他加入京东商城担任副总裁，负责除3c和图书之外的所有自营类别的营销；之后，他加入天猫担任高级总监。2011年底，他和朋友一起创办了智晶投资，并成为创始管理合伙人。

从这些年的经历来看，在欧洲学习过战略mba的张川，经历了传统零售业最辉煌的时代，赶上了电子商务的快速崛起，从咨询的角度关注了整个零售业，最终迅速转变为专注于互联网和移动互联网领域创业项目的天使投资人。

鉴于传统零售业面临的巨大经营压力，张川表示，传统零售业就像一座大山。目前，问题是每个人都开始在山脚下挖墙角。虽然挖下这座山需要时间，但如果我们今天不改变，将来可能就没有改变的机会。

1.百货公司困境的根源不是合资企业的过多+同质化

许多百货店从业者认为，百货店行业最根本的问题在于合资体制，这似乎能让企业轻松赚钱。然而，在外部政策环境和竞争环境的突然变化下，百货公司根本无法抵御这种风险和痛苦。

太多的百货商店让顾客厌烦

张川认为，中国百货业最大的问题不是合资体制，而是百货店数量过多，这是根本问题。

百货公司通常是大型商业区和中央商务区的代表建筑，但是一个商业区有太多的百货公司。

慢慢地，他们将通过恶性竞争来争夺彼此的客流。毕竟，每天的客流是固定的。即使最后有一千人受伤，他们也会同时失去八百人，所以他们不能健康发展。

因此，张川认为，中国的百货商店现在必须进行一轮洗牌，淘汰所有那些小的、无品牌的和无特色的。否则，他们将被改造成做别的事情，或者被大企业兼并。

同时成为百货公司的罪行

过多的百货商店也会带来更大的问题，那就是同质化严重，一些重要的品牌可以说是家家都有。因此，在剩余的百货店中，你会发现在一条步行街上有五家品牌店，还有一家旗舰店，他们卖的东西完全一样。

因此，按照张川的想法，传统的百货行业必须重新洗牌，这就像2003年国美和苏宁的战争一样残酷。只有最好的才能生存，没有竞争力的肯定会被淘汰和吞噬。就像现在的家电市场一样，除了国美和苏宁，你很难区分第三实体企业。

2.标准化不再是百货公司吸引顾客的未来体验

对于高度标准化的商品，将来可能不再需要专卖店和超市，或者只保留少量专卖店和超市就足够了；只有必须体验、触摸和感受的产品才会将消费者引向实体店。

因此，消费者只有在需要当场试用并定制的情况下才能去实体店，因为网上购买的可能不合适。张川评论说，只有这样的形式才能在未来继续，只有提供这些需要现场经验的类别的百货商店才能生存。

电子商务公司以新观念和标准化产品参与市场竞争，而许多百货商店变化缓慢，仍然销售高标准化产品。然而，这家商店忘记了它比互联网公司承担更多的租金和劳动力成本，这显然是自己造成的。

3.买方制度不是解决办法。百货公司应该走上买方+众包的道路

传统百货行业是标准化行业。在某种程度上，超市和百货公司的区别甚至在于是否有人提供服务。在缺乏差异化和恶性竞争加剧的环境下，许多人提到欧美盛行的买方制度，并认为买方制度将挽救正在衰落的百货公司。

买方制度只能解决几个问题

显然，张川不这么认为。买方制度起源于100多年前。以英国为例。那时，男人都穿着西装，戴着帽子，拄着拐杖或雨伞。这个时代之所以有买方制度，是因为这套服装可能满足60%或更多消费者的需求，所以只需要一个买方购买。

有一些例子已经被移植到现在:例如，一个电子商务网站需要购买一部苹果手机，然后一个买家就可以做到。通过谈判，他可以直接购买10万台，这是广义上的买方，以在最短的时间内用最少的资源达到最高的效率。

手机是标准化的，这几乎没有改变；然而，衣服、裤子和鞋子离标准化越来越远，甚至diy也开始了。无论在北京、上海还是广州，几乎有1000个男人穿1000种搭配，他们都有自己独特的审美取向。这时，如果你要求一个买家购买1000种不同的东西，那是不现实的。

让众包解决最广泛的问题

唯一的解决办法是更广泛地参与众包，让品牌、外部专业人士和其他利益相关者来做所有这些，因为他们总是比商店更敏感于消费者的变化和偏好。

作为一个购物中心的经营者，你需要做的是制定总体规划。你应该把什么放在这个位置？那个职位的主题是什么？然后根据客流进行调整。

根据张川的逻辑，百货公司实际上需要使用买方+众包模式。一个公司在早期可以通过买方系统吸引乘客，但是随着企业的成长，客流会发生变化，此时他们的选择会有很大的差异。此时，少数买家根本无法解决问题，必须由社会化的利益相关者来解决。

4.用体验创造新一代百货商店体验意味着差异化

传统的百货商店绝不是没有未来的，但前提是如果你能提供顾客需要而竞争对手不能提供的体验，那么你就能生存并生活得很好。

创造一场差异化革命

百货公司必须进行一场差异化的革命，尤其是与网络的巨大差异，否则实体店将只有展厅的意义；同时，价格也是一个因素。张川说，由于租金、人力等问题，同一家百货公司的价格可能会上涨8倍以上，这导致原来的百货公司仍然有一定的生意，这就因为各种成本问题而赶走了消费者。

随着消费者变得更聪明，他们会用脚投票，在实体店试穿，记下型号，回家后在网上下单。因此，这种展厅效应不是由互联网和移动设备的入侵造成的，而是从根本上由实体店自身造成的。

培养新一代消费者

在差异化之后，百货公司必须开始培养新一代的顾客，因为传统的百货公司几乎都是针对一些年龄段的中老年人，所以再过几年，当百货公司的核心顾客退出舞台，而与此同时，企业还没有培养出新的顾客，百货公司将彻底走到尽头。

当前的趋势是90后和00后越来越多地出现在我们面前。他们的购买力和购买意愿非常大，但我们也发现他们去百货公司和超市的比率不高。

新一代消费者会去哪里？

他们肯定会去电影院、咖啡馆、餐馆等。，这些都是体验经济的重要场所和组成部分。

与购物不同，购物可以在网上进行，电影院可以提供在家看电影无法享受的体验:他们会在家看美国电视剧，但电影肯定会去电影院，咖啡馆和餐馆也一样，这些都是只能在特定地方体验的事情。

5.由购物+体验转型体验+购物对百货商店转型的思考

要卖东西，你必须卖体验

因此，百货公司必须转型。我们所看到的经验是，百货公司必须走出“卖东西”这个词来提供经验和提供只有现场才能参与的环境。因此，在未来，百货公司可能不再是百货公司，而是主题体验厅、体验中心和体验购物中心，张川说。

因此，“用户体验”这个词必须进入百货店的转型战略。总有一天，你会发现在体验购物中心，每个人都出售完全不规范和差异化的东西，这些东西可能是有限的，甚至只能在线下才能买到，以此来吸引消费者进入商店而不是在网上搜索。张川说。

百货商店行业永远不应该试图解决可以在网上解决的需求，而是必须带来一些在网上买不到但价格可以接受的东西。

如果传统的百货商店是80%购物+20%体验，那么现在我们必须把它颠倒过来，让消费者可以体验80%购物+20%购物，而这20%购物甚至不是传统的zara和优衣库，而是那些非常精致和独特的东西，不能在网上购买或体验。

百货商店行业，甚至零售业，都不应该纠结于如何扭转互联网的趋势，因为你根本做不到。互联网的核心是低成本和标准化，所以百货行业必须通过差异化打造自己的新方式，给顾客带来完全不同的东西，只要你能提供差异化的体验，你不仅能生存，还能生活得很好。

无论你有多成功，你都必须善于学习和应用新事物，至少要顺应潮流。张川总结道，只有不断的变化才能持续存在，对人和企业都是如此。

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