宝利通大中华区总裁:本土化规则与友谊

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外国公司进入中国已经有100多年了。在过去的40年里，几乎所有世界上最重要的跨国公司都在中国建立了业务。如何在中国做好本土化一直是一个管理难题。

2003年，我成为宝利通中国的总裁。截至2014年，保利康中国的年收入增长了近20倍。如今，宝利通的视频业务占据了中国市场的40%以上。宝利通在中国的成功是因为我们实施了不同于其他外国公司的本地化战略。首先，我们建立了一个基于“项目分配”的代理合作系统。其次，建立了基于对顾客需求洞察的研发体系。第三，建立了一个将外国公司的规则优势与当地文化优势相结合的文化体系。

外国公司本地化问题的突出表现之一是它们与代理商的关系。特别是在早期，由于外国公司的一贯实力，形成了一套短期内运作良好但没有长远眼光的合作模式。当我加入宝利通时，我发现这种商业模式在公司里也很普遍:如果有任何代理商能达到制造商的销售数字，制造商就会与之合作。这使得双方只能相互交易，完全没有信任，更不用说在市场波动时成为同舟共济的伙伴了。

2002年，宝利通与神州数码签署了总代理合作协议。从那以后，宝利通总共签了4名总代理，这4名总代理已经有10多年没有更换过了。从与神州数码的合作开始，宝利通创造性地建立了一个项目分销体系——一种基于每个独立项目的分销模式。到目前为止，“数字中国”已经与200多家制造商合作，项目分销仍然是一种独特的模式。项目分配使宝利通能够与代理商建立强有力的合作关系，代理商在许多关键时刻给予宝利通极大的支持。与此同时，项目共享要求宝利通作为一家制造商，在整个过程中参与终端服务，并对市场需求有更深入的了解。

多年来，我接触过的代理人和客户都说他们不像“外国人”。我从未进入过外国企业圈——我很难适应那个圈子的文化。一个典型的例子是，当在中国的业务遇到困难时，外国经理总是以中国市场的复杂性和难缠的客户为借口。这让我非常困惑——在我看来，客户和代理商都是我的老师。

以宝利通的视频通信业务为例，世界上没有一个客户是工行，而且规模如此之大。没有哪个市场像中国消费者一样对安全性和稳定性有如此高的要求。中国顾客也要求最个性化的服务。然而，这给了我们赢得市场的机会。为了满足我们客户的需求，我们的技术变得更加强大，我们的服务更加灵活。例如，宝利通的“媒体套件”是根据中国市场的需求开发的。它已经推广到世界各地，惠及我们的全球客户。

我在宝利通学到的最重要的一件事是:永远不要妖魔化我的客户和代理人。这不仅让我不再以此为借口逃避责任，也让我获得了总部更多的信任，中国市场得到了更多的关注。2005年，中国研发中心成立，并成为宝利通全球最大的三个研发中心之一。前任首席执行官离职时，他对我说，与你共事10年让我再次认识了中国经理人和中国市场。

得益于这一本地化战略，宝利通在几个关键时刻抓住了机会。例如，在2003年抗击非典时，保利康中国凭借其出色的表现迅速占领了市场。

抓住关键机会

2003年非典疫情席卷中国，给中国医疗体系带来了前所未有的挑战。最紧迫的问题是许多医疗机构分散在全国各地的疫苗中心和研究机构。不能旅行——一旦中国人员旅行，他们将被隔离。医疗机构对远程便携性的需求瞬间爆发。然而，远程视频通信是正式的Polycom视频通信的核心业务。也就是说，除了宝利通，包括华为、中兴、天宝和Radvision在内的几家国内外制造商也在争夺这个机会。

由于时间限制，客户提出了一个额外的苛刻条件:首先使用，但没有承诺在疫情结束后购买设备。我立即决定宝利通全力支持国家灾难。在2003年非典期间，宝利通的视频通信技术应用于三大系统，包括流量控制系统、专家系统和政府指挥系统。当时，除了捐赠数百万台设备外，80%的设备是抵押使用的。

必须指出的是，所有设备的押金不是宝利通的付款，而是代理商的付款。宝利通中国能够首先做出决定，因为当我告诉代理商客户的需求时，他们毫不犹豫，立即行动。

当其他制造商犹豫不决时，我们的快速反应赢得了领先，宝利通设备的卓越性能赢得了客户的信任。疫情爆发后，中国科学院订购了宝利通品牌。

此前，宝利通在中国并不为人所知。2003年非典战争使宝利通获得了巨大的市场影响力，并开始迅速发展。这场关键战役的胜利取决于宝利通技术团队的实力和代理商的全力支持。

规则更多友谊

“项目分配”系统的建立是宝利通和代理商共同成长的过程。其成功的关键在于制造商愿意为代理商着想，用当地语言与他们打交道。说当地语言不仅仅意味着说中文，还意味着了解并融入当地的“江湖”，尤其是在早期。在中国市场，友谊应该在与合作伙伴建立信任之前建立。这在中国文化中是独一无二的。

然而，中国人对规则重视不够，外国公司最大的优势是讲规则。在与代理商的合作中，我们将始终首先遵守宝利通的规则。因此，在推进项目分配制度的过程中，我提出了“规则、公平、信任和友谊”四项原则。作为我们的合作文化，他保证了系统的顺利实施。

当宝利通需要支持时，代理人会出面。相反，我们也以这种方式支持代理商。2012年，整个视频市场都在下滑，总部仍然希望中国市场能够实现30%的增长。那一年我们真的做到了。因此，经销商的库存在2013年达到了24周，这是非常危险的。然而，将库存降至健康的7周意味着销售预期必须降低，因此中国市场将出现负增长。

对于一家上市公司来说，数字意味着一切。那是公司新任首席执行官刚刚上任的时候。他生气地对我说，我们不负责帮助代理商减少库存。我说，那你就要取代我。最后，总部妥协并降低了销售预期。我用宝利通，一种特别受欢迎的音频产品，来帮助代理商解决销售问题。年底时，首席执行官问我，你是怎么做到的？全世界都在向你学习。我回答说，永远尊重你的代理人。

到目前为止，项目分配体系已经形成。对于代理商来说，项目导向的利润模式要求他们除了产品分销之外还要提供集成商支持，这无疑提高了代理商的价值和人员素质。

对宝利通来说，项目导向使得我们对代理的选择更加公平——只有能够完成整个项目的代理才能获得订单——并且主动权被移交给了市场。第二，项目导向使宝利通更加贴近客户——从产品层面延伸到项目层面，这使我们能够提供更加灵活和差异化的产品和服务。

对祖国的尊重会影响整个世界。

创新通常来自客户，他们的需求几乎驱动了POolycom的每一项技术变革，从而塑造了他的市场定位。例如，对高清视频会议的需求在2007年激增。

2007年，高清视频的概念出现在市场上，产品面临升级。以色列研发中心的研发时间为一年，但中国市场的需求显然更为迫切。因此北京研发中心提议在六个月内解决这个问题。事实上，我们在三个月内就成功了。就在这个时候，中国政府出台了取消文山会海的政策，市场需求突然爆发。Polycom成为第一家能够提供成熟高清技术的制造商，并成为市场的首选。如果说宝利通在2003年的非典战争中一举成名，那么2007年高清视频的成功开发使我们得以巩固市场份额并逐年增加。2011年达到市场份额一半以上的峰值。

这让我们更加清楚宝利通的核心竞争力:第一，优秀的产品和解决方案；第二，提供差异化的产品和服务；第三，为用户反映价值。在本地市场，开发这些核心能力和了解用户的雪球尤为重要。在我们受欢迎的产品中，“伊格尔叶总监”有一个来自中国市场的功能。试点技术的唯一亮点是，在视频会议期间，摄像机会自动捕捉到说话者，并放大他的头来提醒正在说话的参与者。在中国实施该项目时，我们发现在捕捉发言人的同时，客户非常关心重要任务的头像是否总是放大并稳定呈现。这是一个巨大的技术挑战，北京研发中心最终实现了这一效果，并将其作为一项附加功能扩展至全球。出人意料的是，这一具有中国特色的功能在全球市场上非常受欢迎。

进入互联网时代，宝利通的商业模式也遇到了前所未有的挑战。移动技术改变了用户的习惯。他们需要随时随地参与业务讨论。它们的功能应该更加简洁易用，同时保持高质量的音频和视频通话。然而，这也是宝利通的一个机会。我们擅长创新，从不惧怕来自市场的挑战。宝利通将一如既往地与其合作伙伴一起面对市场风暴。

(职责:刘琼)