微软与戴尔放弃员工绩效评估 但似乎不是好主意

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微软和戴尔等大公司开始放弃员工绩效评估，许多金融媒体为此欢呼雀跃。然而，绩效评估只是一种工具。公司真正需要做的是提高工具用户的技能水平，帮助员工变得更好，而不是通过更换工具来提高公司的绩效。

媒体开始注意到，像微软、戴尔、埃森哲和纽约人寿这样的大公司都开始抛弃管理中最令人厌恶的传统之一:绩效评估。《华尔街日报》几天前就注意到了这一趋势，上个月，《哈佛商业评论》和美国有线电视新闻网财经频道都发表了相关文章。这些文章的主题是一样的:哈利路亚，性能评级终于死了。

如果不是因为一个问题，我会为此欢呼。不同的绩效评估方式只是一种工具，许多公司鄙视它，不是因为工具本身不好，而是因为使用它的人不称职。公司真正需要做的是提高工具用户的技能水平，帮助员工变得更好。尽管这项任务更加艰巨，但领导者可能认为他们可以通过更换工具来提高公司的绩效——这是一种危险的心态。

关于绩效评估质量争论的一个最受欢迎的例子是杰克·韦尔奇(Jack Welch)在担任通用电气公司(General Electric)首席执行官时实施的强制性评级制度:每年，所有员工都必须被分为三个等级:高、中、低(随着制度的变化，具体的定义也在变化)，每个人的级别都必须告诉他们。在通用电气的全盛时期，许多公司都采用了这种系统，但效果并不好。一些员工对自己的评级感到愤怒，而另一些人则觉得这种制度造成了彼此的对立:我想进入一个更高的层次，有些人必须被挤压。微软直到两年前才放弃这个系统，它的员工对此非常满意。

当时，我和大卫·卡尔霍恩讨论过这个问题。卡尔霍恩是通用电气公司的高级执行官和尼尔森公司的首席执行官。他是这一制度的支持者，并在尼尔森公司实施了这一制度。他的回答很简单:这个系统的重点是“强迫对话”。许多经理讨厌严厉而诚实地告诉员工评级结果。这个系统旨在迫使他们这样做。他对其他方法没有问题，但根据他的经验，即使你给经理一点余地来避免给员工诚实的评论，大多数人也会很好地利用它们。如果发生这种情况，员工将永远不知道自己的真实表现，从而失去自我提高的机会。

许多已经放弃旧评级体系的公司正在寻找其他方式来迫使管理者进行诚实的对话。例如，adobe的“验证”系统吸引了许多人的注意。该系统要求定期反馈，但没有年度要求。其他公司也开始采用这一系统。

不管怎样，领导者面临的真正问题在于文化。在你的公司里，向你的上司、下属或同事坦率地谈论个人表现在文化上合适吗？如果是这样，你的公司一定是一个优秀的公司。否则，公司的其他方面将很难做好。无论使用哪种评估工具，公司都必须改变其文化。这种变化必须从最高级别开始。