雀巢新品推出收购整合不利

本篇文章2120字，读完约5分钟

雀巢正在逐渐消失

雀巢进退两难。尽管雀巢仍占据中国速溶咖啡市场的首位，但市场敏锐度的下降以及新产品推出和收购整合(银鹭和徐福记)的不利之处，都是快速消费品行业的危险信号。

正文|吴黄玉玉

世界最大的食品公司雀巢在中国市场尝到了咖啡的苦味。

五年后，雀巢改变了速溶咖啡的整个包装。经典的棕色被鲜红色所取代，所以销售人员在超市里把这些新产品堆成小山的形状，并打出通常的促销牌。

然而，就在今年3月，雀巢在东莞咖啡厂销毁了400万吨速溶咖啡，以配合这一新产品的推出，其中约30%被回收用于包装更换。雀巢的一名前员工说。

更令雀巢头痛的是，不仅速溶咖啡，还有即饮咖啡、巧克力片、糖果、烹饪用品、宠物食品，雀巢在中国的许多业务，如银鹭和徐福记，都不同程度地出现了下滑。在快速变化的消费品市场，雀巢没有预见到电子商务会迅速拓宽消费者的视野和购物范围。

在过去的五年里，星巴克引入了现磨咖啡，然后诞生了咖啡馆文化。该细分市场的复合年增长率为38.6%。渴望新事物的中国消费者显然认为星巴克代表了一种更加全球化的生活方式。

雀巢的表现反映了这种被动性。2014年，其在中国的销售额为6.6亿瑞士法郎(约合44.48亿元人民币)，同比增长0.3%，而去年同期为29%。

雀巢清楚地意识到其在中国业务中遇到的问题。在2014年的财务报告中，雀巢特别提到，在中国，我们需要调整我们的产品线，以适应变化无常的中国消费者。对于一家拥有100年历史的欧洲大公司来说，这并不容易。

利润第一

瑞士雀巢公司是一家金融公司。为了确保有足够的利润回馈给股东，雀巢的每一个战略布局都是如此之大，而每一个新产品上市都是如此之小，财务回报和利润都会在空的房间里详细计算。这种做法在成熟市场值得称道。它在欧洲有数百年的品牌基础。然而，在中国，新品牌层出不穷，消费者擅长价格战，这似乎是被动的。

雀巢对品牌的毛利率要求是50%，所以欧洲公司不能理解中国的薄利多销。雀巢的一名离职销售人员表示。然而，雀巢的产品不是奢侈品，消费者不能接受如此高的差价。

雀巢低估了现有品牌的老化速度。速溶咖啡、冰淇淋和巧克力糖果一度被中国消费者视为时尚，但现在被列为不健康食品。特别是近五年来，中国消费者对健康食品和高端进口新品牌表现出极大的热情。

对市场的误判是吉吉失败的开始，而依赖经销商多年的销售体系让雀巢对市场变化的感知放缓。

经销商制度是零售业中常见的分销方式。雀巢、宝洁和其他快速消费品公司用这种方式管理渠道。当市场处于卖方市场时，即当供应少于需求时，雀巢可以通过大型经销商和下一级经销商顺利使产品到达消费者手中，而不必建立自己的分销系统。雀巢能够腾出成本和精力来做更多的研发、营销、培育新品牌等等。

然而，随着市场的扩大，雀巢在外包分销形成的长链中逐渐失去了敏锐的市场意识。

对于雀巢来说，零售商和分销商有不同的支付时间和议价能力。向像沃尔玛这样的零售商供货需要大约三个月的时间。零售商能否按时收到货款，取决于零售商当时是否有足够的资金，以及资金分配是否恰当。然而，向经销商供货是不同的，经销商在购买商品时需要立即与雀巢公司结算。

因此，经销商制度不仅意味着在早期阶段节约分销成本，还带来现金流。这是金融公司更加关注的一个因素。

大约10年前，宝洁(Procter & Gamble)和联合利华(Unilever)等快速消费品公司改变了他们的渠道策略，采取了直接供应策略，让沃尔玛(Wal-Mart)等大型零售商掌握第一手终端数据，只把小的销售渠道留给经销商。雀巢没有跟随这一变化。没有人敢轻易撼动雀巢的分销系统。它的历任首席执行官都需要一份漂亮的财务报告。目前，雀巢仍通过分销商与沃尔玛联系。

与经销商相比，自行管理的销售团队在终端的店内表现更好，能够更快地将消费者的声音反馈给公司。

雀巢金融至上的经营理念强化了原有的分销体系，但也让雀巢远离了消费者。

多品牌的管理冲突

对于大型多品牌公司来说，自主品牌运营也可以保持品牌与消费者之间的直接沟通渠道。雀巢公司在这方面没有经验。由于销售渠道不同，一些品牌如惠氏、专业餐饮和nespresso直接向全球总部报告，销售系统独立运作。

但对于其他品牌，尤其是雀巢收购的非全球品牌，它们都包含在雀巢中国的销售体系中。在这个系统中，速溶咖啡、谷类食品、糖果、宠物食品等。作为干货分配给销售团队，销售团队分配给专业餐饮，如餐饮和办公楼。

这是降低销售成本的方法。然而，销量小的品牌，尤其是新品牌，很难成长。咖啡是一项100亿元的生意。为什么我要花这么多时间管理1亿元的谷物生意？作为销售人员，销售量意味着奖金。

宠物食品品牌崇友是雀巢在中国最成功的业务部门之一。2007年，创友在中国的销售额达到3亿元，其市场份额高于火星宠物食品。但是后来，主管改变了，他把高级销售系统并入了干粮系统。当时，宠物游的销售额只占雀巢干货销售额的1%，干货销售人员根本没有精力照顾宠物游，竞争优势逐渐消失。

如今，雀巢已经撤出了一半的宠物，该品牌的年销售额已降至数千万元。

在没有引入成功的新品牌的情况下，雀巢通过本地化的并购扩大了其规模，这也是其在全球市场的一贯做法。自2011年以来，雀巢先后收购了本土饮料品牌银露和糖果品牌徐福记。但在中国，整合并不顺利。

银鹭最初在花生奶细分方面取得了一些成绩，但由于饮料类的利润高于食品类，且其销量较大，孔大师、大理园、金迈朗等竞争对手纷纷效仿，被迫以极低的价格外加一些额外的入场费开放市场。

在终点站，银鹭只能加大促销力度进行反击。在批发市场，原来每箱41.5元的花生奶被降低到40.5元或40元，雀巢牺牲了每箱1元左右的二手货处理费。

这个细分市场的竞争越来越激烈。更多的进口商品和地区商品通过网络进入了全国市场。这不包括基于电子商务平台的成功新品牌。银鹭北市场的一位销售代表表示，他今年的销售目标已经降低了20万元，但仍难以实现。

雀巢在2012年开通了一个电子商务平台，但其重点是将其线下销售的产品转移到电子商务平台，而不是试图通过该平台推出新产品，这显然未能充分利用电子商务带来的机遇。

事实上，被收购后，银鹭和徐福记的营销自主权被削弱了。除了连接其it系统和供应链之外，雀巢还根据雀巢的生产流程和质量标准进行管理，并指派品牌经理，品牌投资成本也符合雀巢标准。

雀巢一直努力在保持收购品牌的独立性和有效管理之间取得平衡。2012年收购惠氏后，惠氏并未整合。因为雀巢总部相信惠氏能做今天的生意，因为它有自己的企业基因，雀巢是一种具有和平气质的欧洲文化，而惠氏的文化是美式的:进取和注重结果。

这两家奶粉企业仍处于竞争关系中，除了高级管理层可以相互沟通，普通员工甚至不允许打电话给对方的公司。结果，惠氏的表现从奶粉行业的第四名攀升至第一名。

困境中的改变

雀巢进退两难。尽管雀巢仍占据中国速溶咖啡市场的第一位，但市场敏锐度的下降、新产品上市和收购整合的劣势都是快速消费品行业的危险信号。

雀巢中国公司渴望寻求变革

2014年，雀巢(中国)有限公司董事长兼首席执行官首次由当地经理担任。与他的外国前任不同，来自香港的张国华曾在宝洁(Procter & Gamble)和可口可乐(Coca-Cola)等快速消费品公司担任营销主管，正是他带领惠氏超越了他的竞争对手。但对雀巢来说，更重要的是张国华对消费者需求的洞察。

2006年，他是业内第一个请父亲张学友做奶粉代言人的人，而不是同行们所用的母亲形象。许多年后，孩子已经长大的消费者仍然记得惠氏品牌，因为它明白新妈妈实际上希望她们的父亲参与照顾婴儿。

然而，随着市场的快速变化，张国华改革的难度也增加了。雀巢的高增长领域，如奶粉和专业餐饮，正面临来自当地竞争对手的压力。惠氏、雅培和美赞臣正变得同质化。与此同时，他们还需要面对来自当地竞争对手的压力，如在中国更灵活的北门美、盛源和合生元。

雀巢对外国公司有最严格的合规标准。这使得它在面对中国市场灵活的竞争对手时很被动。在欧洲，为了鼓励母乳喂养，奶粉公司被禁止为一岁以下的儿童做奶粉广告，但所有宣传活动，如在医院联系新生儿母亲和向新生儿母亲分发样品，都将被处以重罚。然而，雀巢的中国竞争品牌仍向一岁以下新生儿的母亲发送更多促销信息。

到今年5月1日，张国华已经执政一年了。雀巢没有回应采访请求。据雀巢内部人士透露，除了大力拓展本土人才，张国华还想增加雀巢的营养业务，让原本看起来不健康的产品变得更健康。这一调整是由于雀巢现有的产品结构跟不上中国的消费升级趋势，即升级原有产品，推出新产品。

销售系统仍然是重中之重。显然，张国华不想重复同样的错误。他一上任就推动建立直销团队。目前，雀巢已经与大润发达成了直接供应协议，沃尔玛也在谈判中。接下来，更多的大卖场将进入雀巢的直接供应清单。

对张国华来说，这是最后一站。外国巨头不再掌握中国消费品市场的游戏规则；在内部，张国华仍然需要面对外国高管的影响，欧洲企业的风格不会改变。

对于雀巢中国和张国华来说，2015年将决定他们未来的命运。